WhatsApp通过专注于产品而非技术吸引了十亿用户

本文先前由《哈佛商业评论》发表

在数字技术正在一个行业接一个行业转型的时代,大公司倾向于将创新和破坏视为突破性发现或技术奇迹的结果。 他们着眼于WhatsApp或Instagram等公司的爆炸式增长,并假设真正的创新是数字化的追求和有抱负的企业家的境界。 结果当然是“我们不知道该怎么做”。

但是,当WhatsApp的增长与合作伙伴关系负责人Mubarik Imam在去年帕洛阿尔托的一次会议上向一群高级管理人员和技术专家讲述了公司的非凡故事时,这种叙述显然没有数字突破或“啊哈! ”片刻。 对于那些希望听到数字巫术如何将两名心怀不满的雅虎退伍军人变成一夜之间的亿万富翁的秘密的人,真实的故事大开眼界。 事实证明,将一个相对简单的想法转化为190亿美元的意外之财,更多的是解决现有工具的问题,而不是从头开始发明新的解决方案。

WhatsApp的创始人扬·库姆(Jan Koum)和布莱恩·阿克顿(Brian Acton)成立公司时就提出了一个直截了当的主张:他们将创建人们希望使用的消息传递应用程序,而不会用广告轰炸他们。 雅虎看到了如何花费大量的工程资源来挖掘其用户数据以达到最小的效果之后,他们相信更好的模型是向用户收费,并组建了一个小型的敏捷团队,致力于逐步改进产品,他们的博客文章标题为“为什么我们不要“不卖广告”解释说:“在WhatsApp,我们的工程师将所有的时间都花在寻找bug,添加新功能以及消除所有细微的错综复杂的任务上,从而为世界上的每部手机带来了丰富,负担得起的可靠消息。 那是我们的产品,那是我们的热情。 您的数据甚至不在图片中。 我们对此完全不感兴趣。”

该产品在技术上几乎不是革命性的,但是它易于使用,并且使人们可以做自己想做的事-安全地聊天(个人或成组),共享图片和视频,拨打互联网电话-所有这些都不用担心有人在看着他们的肩膀或玩弄他们的数据。 这足以使WhatsApp迅速传播并产生令人难以置信的增长,这主要是由在线社区中的口口相传推动的。

这里的课程很清楚:

聚焦的力量。 WhatsApp知道客户的需求并坚持下去,避免了通常的公司一次执行多项任务的诱惑。

可伸缩性的重要性。 今天,WhatsApp拥有的商业模型实质上就是它最初的模型。 它发布了产品,收集了反馈,并在扩展和增加用户时不断进行迭代。

资产建设的首要地位。 在决定放弃广告时,WhatsApp押注该公司的价值更多地取决于建立用户群,而不是因为担心获利而陷入停滞。 赌注显然得到了回报。 WhatsApp有收入模型,但它基于数量。 该数量取决于效用,而效用则取决于构建可能的最大,最活跃的网络。

诸如WhatsApp之类的示例表明,在许多方面,现实世界的创新看起来像一条装配线。 一方面是客户的痛点或潜在的新市场。 另一方面是一种解决产品问题或以前所未有的方式解决市场问题的产品或服务。 在这两者之间,人们坐下来,迫使自己从各种新角度来研究问题。 有时,他们会利用实验室并带来重大的新技术。 但是更多的时候,他们会寻求已经存在的技术,并将它们与新(或旧)功能组装在一起,以产生一种解决方案,从而将痛点变成满意的客户。 可以将其视为高概念与周围环境相遇的一种非常规组合。

另一个很好的例子是电梯发生了什么。 对于任何想要去第49层办公室的人来说,最明显的痛点就是等待电梯出现。 多年来,电梯公司一直在使用电子设备来协调电梯组,并尽可能缩短等待时间。 但是直到最近,电梯公司才找到一种方法来个性化解决方案,方法是通过协调构建员工出入证件中的传感器与校准每个电梯应在何处优化等待时间的系统。 反过来,这又使电梯公司可以改变其商业模式。 通过跟踪指标,他们可以出售优化的等待时间(电梯即服务),而不是根据价格出售电梯。 他们销售的是性能,而不是硬件。

传统公司通常很难理解这种创新。 并非每个公司都能(或应该)重塑其商业模式。 但是,可持续增长依赖于公司所做的一切中不断发展的创新文化。 提出新的方法来吸引客户的问题并不是实验室中的实验问题,而是具有经验的。 组织需要以全新的方式练习寻找痛点和机会,直到它成为一种习惯。

最具创新力的公司不仅擅长部署数字技术,而且通过以独特和非常规的方式重新组合元素来不断挑战解决问题的方法而取胜。 这种能力至关重要,并且只会随着数字技术的爆炸式增长在未来几年加速创新而变得越来越重要。